Business model innovation is considered key for organizations to achieve sustainability. However, there are many problems involving the operationalization of business model innovation. We used a design science methodology to develop an artifact to assist business model innovation efforts. The artifact uses performance measurement indicators of the company’s business model, which are powered by Big Data analytics to endow customer-driven business model innovation. Then, we applied the artifact in a critical case study. The selected company is a fashion ecommerce that proposes a vegan and sustainable value using recycled plastic bottle yarn as raw material, and ensures that no material with animal origin is used. Our findings show that the artifact successfully assists a proactive and continuous effort towards business model innovation. Although based on technical concepts, the artifact is accessible to the context of small businesses, which helps to democratize the practices of business model innovation and Big Data analytics beyond large organizations. We contribute to the business model innovation literature by connecting it to performance management and Big Data and providing paths for its operationalization. Consequently, in practice, the proposed artifact can assist managers dealing with business model as a dynamic element towards a sustainable company.

The digital era is reshaping the competitive landscape, creating a more turbulent environment where digital technologies play a significant role in enabling innovative business models. Companies need to promote business model innovations, readapting their business models, and create new digital business models to thrive in this scenario. The literature emphasizes that dynamic capabilities are the main antecedent to business model innovation. However, the dynamic capabilities construct is poorly operationalized, lacking proper measurements that effectively translate them to practice, remaining a black box. This paper aims to further understand, operationalize and measure the distinctive dimensions of dynamic capabilities for business model innovation. To this end, we follow the design science research methodology, building a tool for dynamic capabilities evaluation through a systematic literature review. We then evaluate the tool based on a three-year, in-depth case study of a software company. Our findings show that the current business model has a central role in shaping dynamic capabilities for business model innovation. The proposed measures encompass activities and practices and business model structure, highlighting the relevance of the co-evolution between business model and dynamic capabilities. Thus, we propose creating what we call a “business model innovation engine” as a function that reshapes the business model to incorporate dynamic capabilities as part of the value creation architecture. We contribute to theory by better translating dynamic capabilities for business model innovation to observable (and measurable) organizational phenomena, linking it to the extant strategic management literature, and elucidating how to measure and guide the build-up of such capabilities. We also add to practice by developing a practical tool for management to use as a means to evaluate their current dynamic capabilities state, therefore guiding for informed strategic action.

O objetivo deste artigo é mostrar que a indústria brasileira tem padrões diferenciados de esforços tecnológicos em relação aos países desenvolvidos. Para identificar esses padrões, usaram-se indicadores de intensidade tecnológica (dispêndio em P&D/valor adicionado), de estrutura do dispêndio em P&D e de recursos humanos por setor da indústria. Em razão dessas diferenças, este trabalho propõe uma nova classificação dos setores por intensidade tecnológica, diferente da OCDE, aplicada ao caso brasileiro.

Business model innovation (BMI) and organizational ambidexterity have been pointed out as mechanisms for companies achieving sustainability. However, especially considering small and medium enterprises (SMEs), there is a lack of studies demonstrating how to combine these mechanisms. Tackling such a gap, this study seeks to understand how SMEs can ambidextrously manage BMI. Our aim is to provide a practical artifact, accessible to SMEs, to operationalize BMI through organizational ambidexterity. To this end, we conducted our study under the design science research to, first, build an artifact for operationalizing contextual ambidexterity for business model innovation. Then, we used an in-depth case study with a vegan fashion small e-commerce to evaluate the practical outcomes of the artifact. Our findings show that the company improves its business model while, at the same time, designs a new business model and monetizes it. Thus, our approach was able to take the first steps in the direction of operationalizing contextual ambidexterity for business model innovation in small and medium enterprises, democratizing the concept. We contribute to theory by connecting different literature strands and to practice by creating an artifact to assist management.

Resumo Apesar de serviços serem considerados distintos de produtos, os modelos de gestão da inovação, consolidados e desenvolvidos com base em empresas industriais, são ainda apontados como rota principal para o desenvolvimento de inovações também em empresas de serviços. A percepção de que a inovação em serviços pode ocorrer em múltiplas dimensões, de maneira planejada, mas também de maneira não deliberada, identificada a posteriori, mostra a necessidade de aprofundamento dos estudos sobre processos de inovação em empresas de serviços. Com base em um estudo de casos múltiplos, com dez empresas brasileiras de controle nacional prestadoras de serviços de tecnologia da informação (TI), analisamos neste artigo os modelos consolidados de gestão da inovação, baseados em planejamento prévio e execução do plano de inovação como os processos estruturados de desenvolvimento de novos serviços (NSD) - também aplicáveis a empresas de serviços de TI. Concluímos que os modelos consolidados de gestão da inovação são aplicáveis, porém foram identificadas quatro outras possibilidades. Três delas estão descritas na literatura: modelo de aplicação rápida por compressão, modelo de aplicação rápida experiencial e modelo baseado na prática. Também identificamos um modelo ainda não descrito, que denominamos inovação deliberada a posteriori, resultado de uma estratégia de inovação baseada na prestação de serviços. Apesar de modelos de gestão da inovação não conseguirem captar toda a diversidade existente em cada setor, reconhecer as possibilidades de inovação e de processos abre caminho para que as empresas desenvolvam competências e intensifiquem seus esforços de inovação.

RESUMO Por causa da reconhecida importância da inovação para o crescimento e desenvolvimento das organizações, tem-se procurado desenvolver formas e ferramentas para otimizar sua gestão. Estas, por sua vez, variam de acordo com o setor e a dinâmica produtiva da indústria. O funil de inovação é uma ferramenta desenvolvida com base na observação da gestão da inovação em empresas de bens de consumo, como alimentos, higiene e limpeza, cosméticos, entre outros. A gestão da inovação por meio da utilização do funil tem sido adotada por algumas empresas, sejam essas nacionais ou multinacionais, matrizes ou subsidiárias. Daí o interesse em verificar a eficácia de sua aplicação, bem como as vantagens e dificuldades de sua utilização e também as diferenças da prática do funil com relação à teoria desenvolvida, constituindo esses pontos de interesse os objetivos do presente trabalho. Para tanto, foi realizado um estudo de caso em uma subsidiária de uma grande multinacional de bens de consumo. Com base nesse estudo, foi possível concluir que o funil é uma ferramenta adequada a empresas de bens de consumo e que sua aplicação não diverge muito da teoria, porém são necessários pequenos ajustes, como a adequação a diferentes culturas e rotinas empresariais, a adoção de ferramentas de apoio e atividades de incentivo e motivação dos funcionários.