Purpose The objectives of this paper were to summarize successful strategies in occupational health and safety (OHS) management in small and medium-sized enterprises (SMEs) and to explore their potential applicability for disability management (DM) and return-to-work (RTW) after work-related injuries. Methods A scoping review was conducted, using a consensus-based iterative approach, and a consultation with stakeholders. Twelve databases were searched in collaboration with a specialized librarian, using keywords and combinations of terms. The reviewers identified pertinent articles, selected those which corresponded to the inclusion criteria, extracted data, and analyzed information using qualitative content analyses. A synthesis was presented to the stakeholders, and their comments on overall applicability of these strategies in the Quebec context of DM and RTW were detailed. Results A total of 638 references were retrieved from all sources, resulting in 37 scientific articles being analyzed. Four main strategies for improving OHS management in SMEs were identified: dissemination and exchange of information; transmission and acquisition of knowledge, skills, and abilities; using a participatory and collaborative approach; and considering the organizational context. Even if DM and sustainable RTW were sometimes mentioned by authors as important for OHS management in SMEs, specific strategies and implementation elements were not actually described by authors. However, different resources, structures, and activities, associated with one or more of the OHS management strategies described, through their different interactions between the various stakeholders, seem having the potential to act also in sustainable RTW. Conclusion This review has provided an overview of strategies deployed to improve OSH in SME. The results invite stakeholders to a deep reflection on the potential application of such strategies to encompass sustainable RTW in SMEs.

Les troubles musculo-squelettiques (TMS) affectent une partie importante de la population active et ils constituent par le fait même un problème majeur dans plusieurs secteurs d’activité économique des pays industrialisés. Bien que nécessaire, les actions de prévention portant sur ces affections représentent un grand défi, et ce à plus d’un égard. Améliorer notre compréhension des interventions qui leur sont destinées et mieux cerner les facteurs qui représentent des freins aux actions de prévention apparaît dans ce contexte une nécessité. Plusieurs recensions d’écrits ont déjà été publiées sur les interventions destinées à prévenir les TMS en milieu de travail. L’objectif poursuivi par les auteurs de ces revues est essentiellement de vérifier si les interventions identifiées sont efficaces. Bien qu’utiles pour juger si les actions de prévention portent fruit, ces revues ne permettent pas de comprendre comment les interventions se déroulent dans les entreprises et engendrent ou non les effets désirés. Il devient alors difficile de pouvoir améliorer nos pratiques d’intervention. Cette revue avait pour but de mieux documenter deux aspects touchant à l’intervention soit la démarche d’intervention et les facteurs qui influencent le déroulement de l’intervention. La démarche concerne toutes les actions déployées par l’intervenant pour analyser et transformer la situation de travail sur la base de son analyse. Les facteurs font référence à des aspects du contexte qui sont facilitants ou, au contraire, représentent des sources de difficultés dans la dynamique du déroulement de l’intervention dans l’entreprise. Pour ce faire, une grille d’analyse détaillée a été utilisée pour classifier les informations contenues dans les 61 articles recensés dont le point commun était de rapporter des actions effectuées dans un milieu de travail et qui avaient mené à l’implantation de transformations - en lien direct avec le travail - afin de prévenir les TMS. Cinq grandes catégories d’information ont été recueillies : les étapes (ou phases) de la démarche d’intervention utilisée, le contexte général d’intervention, les transformations implantées, le processus d’accompagnement des transformations (afin d’en démontrer les impacts) et les commentaires émis par les auteurs sur la dynamique du déroulement de l’intervention dans l’entreprise. La majorité des articles analysés (n=47) décrivent des interventions ciblées dont l’analyse a permis à la fois de dégager et de caractériser trois grandes catégories (dont la première contient une sous-catégorie particulière) de démarches d’intervention dans la prévention des TMS : de type complète (n=17), écourtée (n=16) et clé en main (n=14). Ces trois groupes de démarches d’intervention se distinguent par leurs façons de faire et leurs contextes d’application. Il en résulte des différences importantes dans les transformations implantées et dans les modes d’évaluation des effets attendus. Une proposition pour « baliser » ces démarches de manière à en favoriser une utilisation plus adéquate est présentée. Les autres articles (n=14) décrivent plutôt des programmes d’intervention qui, à la différence des interventions ciblées, se déroulent souvent dans plusieurs entreprises et/ou dans plusieurs départements d’une même entreprise et sur une plus longue période de temps. Ces programmes sont orientés vers un objectif de durabilité des effets dans l’entreprise : la démarche d’intervention laisse une place plus importante au développement de stratégies de prévention globales et durables dans l’établissement. De façon générale, peu de commentaires sont présentés sur le déroulement de l’intervention. Le cas échéant, ils concernent principalement les difficultés associées à l’étape d’implantation des solutions où on doit composer avec des obstacles à l’implantation, à une implantation incomplète ou avec des déviations par rapport aux recommandations émises. À cet égard, la participation des travailleurs est présentée comme un facteur important qui facilite cette dynamique.

L’étude présentée dans ce rapport se situe dans le cadre des recherches menées depuis plusieurs années à l’IRSST en vue d’améliorer les interventions ergonomiques pour prévenir les troubles musculo-squelettiques (TMS). Les recherches ont principalement porté sur le développement d’outils et l’analyse de la démarche d’ergonomie participative (St-Vincent et al., 2000). Cette démarche avait été reprise par la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) avec un programme d’intervention LATR (Lésion attribuable au travail répétitif). Ce programme a été appliqué à partir de l’année 1997 jusqu’à l’an 2000 dans plus d’une centaine d’entreprises. Le bilan des études indique que les interventions d’ergonomie participative se sont avérées viables, principalement dans les entreprises en plein essor disposant des ressources nécessaires pour mobiliser du personnel à résoudre uniquement des problèmes de SST. Par contre, il était plus difficile d’intervenir dans les entreprises confrontées à des problèmes économiques où la priorité était mise sur l’amélioration de la productivité (Archer, 2000). Or, dans le contexte économique actuel, de nombreuses PME se trouvent dans l’obligation d’améliorer leur productivité pour survivre, et par conséquent les préoccupations concernant la SST risquent de passer au second plan. Aussi pour faire face à cette situation, il apparaît souhaitable de favoriser l’intégration des activités de prévention aux activités de gestion de la production. C’est d’ailleurs ce que proposent Champoux et Brun (1999) pour favoriser l’intégration de la SST dans les petites entreprises. Dans cette perspective, nous avons réalisé une étude visant à examiner la faisabilité d’intégrer la prévention des TMS et d’autres problématiques de SST à une démarche d’amélioration de la productivité PVA-Kaizen en se basant sur l’apport de l’ergonomie. L’introduction de la démarche PVA-Kaizen dans les PME est encouragée par un programme gouvernemental d’aide aux entreprises. La démarche consiste à appliquer les méthodes de la production à valeur ajoutée (PVA) par l’intermédiaire de l’approche Kaizen-blitz. Sa mise en œuvre dans l’entreprise s’appuie sur un groupe de travail incluant des travailleurs et animé par un consultant. Le groupe de travail est chargé de résoudre un ou des problèmes de productivité à l’aide de méthodes de la PVA. Le Kaizen-blitz dure cinq jours consécutifs ou rapprochés. Les solutions qui portent sur la réorganisation du travail nécessitent généralement peu d’investissement financier et sont implantées directement. L’étude comprend deux parties :premièrement, la réalisation d’entrevues permettant de faire ressortir les points de vue de dirigeants de PME et de consultants en amélioration continue sur l’intérêt et la façon de prendre en compte la SST et l’ergonomie dans la démarche PVA-Kaizen. Vingt-neuf dirigeants de PME de secteurs économiques différents et 18 consultants ont été interviewés.deuxièmement, l’accompagnement d’interventions PVA-Kaizen dans quatre entreprises, afin de cerner les caractéristiques de la démarche et de sa conduite par les consultants en amélioration continue relativement à l’intégration de la SST et de l’ergonomie.Les résultats permettent de faire ressortir un certain intérêt des dirigeants de PME et des consultants en amélioration continue interviewés pour la prise en compte de la SST et de l’ergonomie dans la démarche PVA-Kaizen. En effet, plusieurs dirigeants de PME et consultants établissent un lien positif entre l’amélioration de la SST, l’adaptation des postes de travail et l’amélioration de la productivité. Les différences entre les personnes interrogées résident dans la façon de réaliser l’intégration des activités de prévention à la démarche PVA-Kaizen. Des dirigeants de PME et des consultants préfèrent que l’intégration soit informelle, d’autres sont prêts à l’inclure dans les objectifs de l’intervention, d’autres encore sont favorables à l’intégration mais à certaines conditions qui sont propres au contexte de leur entreprise. L’intégration de la SST et de l’ergonomie est considérée aux différentes étapes du Kaizen-blitz, soit lors de l’identification et de l’analyse des problèmes, soit lors du développement des solutions. La formation de l’équipe Kaizen aux méthodes de la PVA pourrait contenir une partie réservée à la SST et à l’ergonomie. Également, les avis sont partagés sur la nécessité d’inclure dans l’équipe Kaizen un expert en ergonomie ou en SST. Certains dirigeants de PME auraient plus confiances en un expert, d’autres pensent que le consultant en amélioration continue devrait traiter de ces domaines. La principale limite à l’intégration évoquée par certains dirigeants de PME concerne l’augmentation des coûts associée principalement à...