The purpose of the present paper is to examine the relationship between the ethical attitudes of university students and their Dark Triad personality traits. Research has suggested that the juvenile attitudes of people predict their later behaviour. Therefore, it is worth exploring this area for future aspects. Both topics are at the center of research, both individually and in terms of the correlations between them. In the present paper, we examined the relationship between ethical attitudes and the Dark Triad personality traits through questionnaires used in international research with background variables. We found that the most unethical behaviour is ‘Divulging confidential information,’ ‘Passing blame for your errors to an innocent co-worker,’ and ‘Claiming credit for someone else's work.’ The least unethical behaviour is ‘Eating snacks while at your workstation’. Factor analysis and linear regression analysis were used. Despite our expectations, the revealed relationships between ethical attitudes and Dark Triad personality traits were not clearly positive. According to the regression model, the dark triad personality score is lower if the respondent is female, studies at the commerce-marketing major, and has higher values at the following factors: ‘physiological unethicalness’, ‘overcharge’, and ‘other ethical attitudes’ factors.

Napjainkban az emberi erőforrás felértékelődése világméretű jelenség, a hagyományos HR funkciókon belül a motiváció és ösztönzés kérdésköre közkedvelt és kihívást jelentő területet jelent. Tanulmányunkban egy szolgáltató szervezet dolgozóinak motiváltságát meghatározó tényezők vizsgálatát tűztük ki célul. Ennek érdekében Herzberg kéttényezős modelljét és az Öndeterminációs elmélet tényezőit elemeztük. Arra a kérdésre kerestünk választ, hogy valóban olyan fontos kulcstényezőként jelenik-e meg a munkahelyhez való kötődés és a jó munkahelyi légkör, mint ahogyan azt az aktuális szakirodalmi elemzések bemutatják. Megkérdeztük a munkavállalókat arról, hogy a Herzberg-modellben szereplő jellemzők közül egy ideális munkahely esetében mit tartanak fontosnak, valamint a jelenlegi munkahely milyen lehetőséget teremt az Öndeterminációs elméletben szereplő három pszichológiai szükséglet gyakorlására. A regresszió elemzés eredményei alapján megállapítottuk, hogy a „kreatív, önálló munkavégzésre való ösztönzés” és az „egyéni szakmai fejlődés biztosítása” pozitív kapcsolatban áll a motiváltsággal, az „alapbér fontossága” ezzel fordított irányú összefüggést mutat. Ez utóbbit az „elvégzett munka, kapott bér egyensúlya” változóval korrelációszámítással vizsgálva megállapítható, hogy a változók között fordított irányú a kapcsolat, azaz minél magasabb a bérigény, annál kisebb az elvégzett munkához viszonyított észlelt egyensúly. A válaszadók megítélése szerint többet tesznek a szervezetért, mint amennyi ellenszolgáltatást kapnak érte. Az eredmények alapján a vizsgált szervezetben a dolgozók motiváltságának fenntartása, fokozása érdekében a vezetőknek oda kell figyelniük arra, hogy a beosztottaknak lehetőséget biztosítsanak a folyamatos szakmai fejlődés mellett az önálló, kreatív munkavégzésre is. A munkabér növelése Herzberg szerint nem motivátor, hanem higiénés tényező, így nincs hatással az elégedettségre, ezáltal a motiváció növelésére, viszont az elégedetlenséget csökkentheti, ezért a vezetőknek érdemes erre is gondot fordítaniuk. Hasonló a helyzet a jó munkahelyi kapcsolatokkal, amely a regressziós modellbe ugyan nem került be, de mindkét modellben a legmagasabb átlagértékeket kapta.

Az elmúlt két évtizedben hazánkban is egyre fontosabbá vált, hogy a hagyományos HR eszközök alkalmazása mellett a szervezetek új módszereket, eszközöket, stratégiákat alkalmazzanak annak érdekében, hogy a számukra szükséges potenciális munkaerőt megszerezzék, illetve a jelenleg rendelkezésükre álló dolgozókat megtartsák. A digitalizáció és a mesterséges intelligencia megjelenése további lehetőségeket teremtett ennek a területnek a fejlődésére is. Célul tűztük ki a munkáltatói márka és a márkaépítés definíciós hátterének és kibontakozásának elemzését. Az eredmények alapján a munkáltatói márka olyan előnyöket jelent, amely képes vonzó képben feltüntetni a szervezetet. A munkáltatói márkaépítés pedig olyan folyamatos értékteremtő tevékenység, melynek eredményeként elérhető a tehetséges munkavállalók megszerzése, és a kiváló dolgozók megtartása, a fluktuáció csökkentése, és a kapcsolódó költségek minimalizálása. A munkáltatói márka koncepciójának megjelenését követően a bőséges munkaerőkínálatnak köszönhetően viszonylag hosszú idő telt el a definíciós háttér megalkotásig, a kínálat szűkülése kellett hozzá. A munkáltatói márka formálódására a munkaerőpiacra lépő Y generáció a digitalizáció révén volt jelentős hatással, napjainkban pedig a mesterséges intelligencia megjelenése a személyre szabott lehetőségek miatt jelent újabb előrelépést.

THE AIMS OF THE PAPER The primary objective of the analysis was to create a detailed, multi-step model through the comparison of change management models found in the literature, encompassing all aspects of the change process during organizational transformation. One of the sub-goals was to test the developed model among SMEs through primary research, which also explored whether respondents considered increasing the frequency of any particular step to be important compared to current practices. METHODOLOGY To fulfill these goals, I used a t-test in addition to literature analysis and descriptive statistics. I worked with a sample size of 100 from the leaders of organizations based in Hungary. The sample includes organizations from manufacturing, services, and trade sectors in almost equal proportions. MOST IMPORTANT RESULTS The paper creates the broadest model containing the most steps by identifying, comparing and analyzing the steps included in change management models. It has been proven that the Yukl model (which is the broadest model with the largest number of steps available) should be supplemented with a starting and a closing step. RECOMMENDATIONS Based on the reviewed literature, the subject of my investigation, i.e., the comparison of the level of steps currently used and considered desirable, has not yet been tested in the literature. This seems to be a promising area of research, as such a study could offer valuable insights into whether leaders are aware of the necessary steps or which actions need greater emphasis to achieve success. These insights could prove particularly beneficial for SME leaders in ensuring effective change management. Raising awareness among SME leaders about the importance of planned change is strongly recommended.

The fourth industrial revolution poses major challenges for organisations in terms of technological aspects and from a management point of view, too. Good (effective) management is vital as it can help overcome the difficulties arising from shortages of skilled labour and from cost-cutting pressures, and it can help improve efficiency of resources. Innovations require management methods that support the introduction of industry 4.0. In my review of the literature, I aim to find out how the current level of sophistication in this new field can help managers of SME to better embrace change. Based on the reviewed literature, from management point of view, organisational structure, leadership style and HR practices are key to creating an atmosphere conducive to learning and innovation. In terms of structure, researchers do not suggest one thing to apply, but emphasise that industry 4.0 is characterised by an unstable, changing environment, so it is worth developing a structure that is characterised by decentralisation, few rules, horizontal communication and collaborative teamwork, i.e. much more organic than mechanical. In terms of different leadership styles, it is the transformational leadership that is the most often mentioned, however, in case of industry 4.0, we need even more because it can have various limitations. Even before industry 4.0, literature has highlighted that the recommended leadership style can be defined as the combination of transformational and transactional leadership; research in industry 4.0 in recent years also emphasises that it is the expanded construction of a knowledge-driven leadership style that blends the two, which can best facilitate innovation and learning. Managers can develop employee skills and improve their learning abilities through a variety of HR practices. So the right structure, leadership style and HR prepare the organisation for industry 4.0 by facilitating learning, improving skills and innovation. A negyedik ipari forradalom a technológiai szempontok mellett menedzsment oldalról nézve is komoly kihívások elé állítja a szervezeteket. A megfelelő irányítás létfontosságú, segíthet leküzdeni a képzett munkaerőhiány és a költségcsökkentési nyomás támasztotta nehézségeket, valamint javítani az erőforrás-hatékonyságot. Az újítások megvalósításához olyan menedzsment módszerek szükségesek, amelyek támogatják az ipar 4.0-nak a bevezetését. Szakirodalmi feldolgozásommal arra keresem a választ, hogy ennek az új területnek a jelenlegi kidolgozottsági foka milyen segítséget tud nyújtani a KKV-k vezetői számára ahhoz, hogy a szervezet jobban tudja fogadni a változásokat. Az áttekintett irodalmak alapján menedzsment oldalról nézve a szervezeti struktúra, a vezetési stílus és a HR gyakorlatok kulcsfontosságúak a tanuláshoz és az innovációhoz megfelelő légkör kialakításában. Struktúra vonatkozásában a kutatók nem tesznek javaslatot egyetlen feltétlenül alkalmazandóra, viszont hangsúlyozzák, hogy az ipar 4.0-t instabil, változó környezet jellemzi, ezért olyan struktúrát érdemes kialakítani, amelyet decentralizáció, kevés szabály, horizontális kommunikáció és együttműködő csapatmunka jellemez, azaz sokkal inkább organikus, mint mechanikus. Vezetési stílus tekintetében a transzformációs vezetés kerül említésre a leggyakrabban, viszont az ipar 4.0 esetében ennél is többre van szükség, mert különböző korlátai lehetnek. A szakirodalom az ipar 4.0 előtt is kiemelte, hogy a transzformációs és a tranzakciós vezetés megfelelő kombinációjaként határozható meg az ajánlott vezetési stílus, az utóbbi évek ipar 4.0-val kapcsolatos kutatásai is azt hangsúlyozzák, hogy a kettő elegyeként előálló tudás orientált vezetési stílus kibővített konstrukciója könnyítheti meg leginkább az innovációt és a tanulást. A vezetők különféle HR gyakorlatokkal alakíthatják a dolgozók készségeit, javíthatják tanulási képességeiket. A megfelelő struktúra, a vezetési stílus és a HR tehát felkészítik a szervezetet az ipar 4.0-re azáltal, hogy megkönnyítik a tanulást, javítják a képességeket és az innovációt.

A transzformációs vezetést tekinti a szakirodalom a leghatékonyabb és a legeredményesebb vezetési stílusnak. Célul tűztem ki a legismertebb mérő eszközök (GTL, MLQ, LPI) közötti összefüggések és különbségek vizsgálatát. Szakirodalmi elemzést végeztem, a GTL hét, az MLQ és az LPI öt-öt dimenziót tartalmaz. Szekunder adatok és tartalomelemzés révén arra az eredményre jutottam, hogy a GTL dimenziói megfeleltethetők az MLQ dimenzióinak és emellett további kettőt tartalmaznak. Részcéljaim között szerepelt annak feltárása, hogy ha az MLQ modellt kiegészítjük a GTL modell két további dimenziójával, akkor az így kialakuló hét stílus milyen sorrendben hozható korrelációs összefüggésbe a szervezet profitjával. További részcélom volt a GTL magyar verziójának bemutatása és belső konzisztenciájának tesztelése, mivel nagy igény mutatkozik hazai kutatások lebonyolításánál egy egyszerű, de megbízható transzformációs vezetési stílust mérő skálára. KKV-k körében felvett százas elemszámú mintán tesztelve a „felhatalmazás” a második helyet, a „támogatás” a hatodik helyet foglalja el a hét dimenzió rangsorában. A Cronbach’s alpha érték alapján a skála megbízható. Összetettebb, több kérdéscsoportot tartalmazó kérdőíves kutatások esetén – ahol a transzformációs vezetést mérő skála csupán az egyik blokkot képezi – különösen ajánlott a rövid és megbízható GTL használata.